[Automatisk tekstet av Autotekst med OpenAI Whisper V3. Kan inneholde feil.]
Universitetet i Inland og Nå samarbeider om forskning, utvikling og utdanning.
Du hører en podcast der forskning og praksis møtes for å snakke om tema og prosjekter som er relevante for avansatte.
I dag snakker vi om mindegjøringsmodellen.
Mindegjøring handler om menneskets frigjøring av sitt styrke, krefter og ressurser, slik at man kan leve.
og leve et godt og verdelig liv og realisere sitt potensial.
Velkommen til Jan Tore Stø, avdelingsdirektør på NAV-kontoret Lillehammer Gaustad, og Stein Amundsen, førsteamanuensis ved Universitetet i Inlandet, innen fagområdene veiledning, empowerment, organisasjon og ledelse.
Jan Tore, kan du fortelle litt om bakgrunnen for prosjektet?
Ja, det kan jeg gjøre.
Ved navn Lillam Gøstahl så har vi i ganske lang tid jobbet målrettet og systematisk med kompetansearbeidet.
Vi har definert strategisk viktige kompetanseområder som vi har holdt fast ved i noen år nå.
Det ene der er at vi må sikre at vi har digital kompetanse blant de ansatte.
Vi må ha tilstrekkelig med velgjengskompetanse, og vi må ha god markedskompetanse.
Og så har det etter hvert også kommet til noen andre kompetanseområder som vi sikkert kommer inn på etter hvert da.
Når det gjelder veiledningskompetanse, så har vi jobbet veldig mye med det over lang tid, og når Stein kom inn i bildet, så var det i forbindelse med at jeg selv har hatt noen gjestopptredende som foreleser på universitetet i Inlandet, og særlig knyttet opp imot studier som en Stein Amundsen hadde ansvaret for.
Og i den forbindelse så tenkte jeg at jeg har lyst til å utfordre Stein litt, fordi vi har jobbet også mye med ledelse og hvordan vi driver kompetanseledelse, så jeg inviterte Stein med i ledergruppa vår.
Og der snakket vi litt om hvordan vi utøvde ledelse, hvordan vi ikke minst utøvde kompetanseledelse, og at vi var i en fase nå der vi ønsket å utvikle ledelsen med tanke på å
forsterke veiledningskompetansen ytterligere i kontoret.
Og etter hvert som vi fortalte hvordan vi jobbet i kontoret, ikke minst når det gjelder det med et myndiggjort NAV-kontor og myndiggjorte medarbeidere, så stoppet Stein opp og stilte et spørsmål som umiddelbart skapte en stillhet i rommet.
Han sa noe i retning av at «Er det ikke på tide å snakke om den myndiggjorte brukeren?»
Og da ble det som sagt veldig stille.
Vi fikk nok noe å tenke på alle sammen, for det var noe som traff oss skikkelig.
Jo, selvfølgelig.
Det som virker på oss andre, det virker jo egentlig like godt på de som er i boa til eneste fra NAV.
Så vi tenkte at jo, det her er et spor vi ønsker å få følge.
Så vi sattemyndiggjøringsmodellen skikkelig på agendaen, og vinklet den opp imot det brukerrelaterte arbeidet vårt, og startet da et samarbeid med Stein, sånn at det ene møtet vi hadde der, det er etter hvert blitt til både 10 og 20 møter med Stein Amundsen.
Stein, kan du si litt om faglig interessefelt, ikke minst om...
Fortell oss litt om myndiggjøringsmodellen.
Hva er det?
Ja, det kan jeg gjøre.
Men først vil jeg bare bekrefte det Jan Tore sier, at det ble ganske stille i ledermøtet når jeg kom med det utsangen at nå er dere kanskje klare for å tenke den endgjorte bruker.
Jeg skal komme litt inn på det litt senere, men vi kan jo bare spole litt tilbake da, for jeg har jo hatt dette her interessefeltet da, empowerment og myndiggjøring, som er da den norske oversettelsen av empowerment, i en sånn 10-15 år.
Og det har både gått i forhold til arbeidslivet, altså ledere og medarbeidere, men også i forhold til arbeid med mennesker, mer generelt sett, slik som NAV gjør, i forhold til veiledning.
Alt dette her er jo liksom bygd på dette her interessefeltet mitt da.
Og når jeg skrev den første boka i 2019, så ble jeg veldig interessert i å finne ut hva er det som kjennetegner den myndigjorte leder og medarbeider.
Det var så mange som hadde pratet om dette her, men jeg fant liksom ingen som hadde gått veldig djupt inn i det.
Og da begynte jeg å tenke etter, i min akademiske karriere, så var det tre teorier som liksom synliggjorde seg hos meg, at disse teoriene her, tenker jeg, hadde veldig mye med empowerment å gjøre, og det er selvbestemmelsesteorien, hvor noe av den sier at alle mennesker er utrustet med grunnleggende psykologiske behov, for at vi skal kunne fungere og utvikle oss godt og ha en god helse,
Den andre teorien heter psykologisk empowerment, og handler om hvordan yrkesutøvere ser på sitt arbeid og hvordan de er myndiggjort i arbeidet.
Og den tredje teorien handler om helsefremming, eller noe som kalles for salutogonese.
som er hva som fremmer helse, og den handler om hvordan mennesker klarer å takle belastninger og stressfulle situasjoner på en god måte.
Så alle disse tre teoriene peker inn i den samme retningen, styrken, krefter, ressurser, potensialet i det enkelte mennesket.
Så jeg tok og skrudde sammen de, integrerte de,
Og ut av dette her så kom denne hermyndiggjøringsmodellen, som består av fire faktorer.
Og den ene faktorene, den kalles for kompetanse, som handler om å kunne mestre oppgaver og aktiviteter.
I forhold til NAV så har vi kalt den for mestring.
Det er et begrep som klinger bedre i en NAV-kontekst.
Den andre faktoren er autonomi, altså det å oppleve eierskap i det man holder på med.
Den tredje faktoren er å oppleve tilhørighet, altså tilhørighet til et fellesskap og ha gode relasjoner.
Og den faktoren nå tok vi og omdøpte til relasjon for å gjøre den enda mer aktuell i forhold til terminal.
Og den fjerde faktoren det er mening, altså oppleve mening i tilværelsen.
Så disse fire faktorene er jo damyndiggjøringsmodellen.
Det er en relativt enkel modell, enkel å forstå, men likevel så går den veldig dypt inn i det menneskelige, psykologiske landskapet.
Og det var denne modellen her, når jeg begynte å presentere den og prate litt om den i ledergruppa til Jan Tore, så tenkte de, ja, men dette her kan være noe interessant for oss også å gå videre med, da.
Du nevnte NAV-kontekst.
Hvis vi ser på hvordan er NAV-konteksten, arbeidsmiljøet, snakker vi om et mindegjort NAV-kontor hos deg, Jan Tore?
Ja, vi prøver å holde den fana høyt hevet.
Vi liker å si at vi har snudd kompetansearbeidet vårt opp ned.
Vi har satt medarbeiderne i førerstøtte.
Vi har etablert en kompetansegruppe med medarbeidere fra alle avdelinger, som gjør at vi får veldig gode tilbakemeldinger på hvilken kompetanse man ønsker tilført.
Vi koblet veldig fort kompetansegruppa sammen med Stein Amundsen nå, der vi begynte å utforske hva er det som kan ligge i dette her for oss.
Kompetansegruppa har jo eksistert lenge før Stein kom jo nå, og de er veldig tett koblet på ledegruppa.
Vi har såkalt fot i bakkenmøter etter behov, der vi sammen prøver å se hva er det vi skal sette opp av kompetanseøkter fremover, og har egentlig både helårs- og halvårsplaner på det, men samtidig justerer vi dette underveis.
Så det er en veldig dynamisk arbeidsform.
Kompetansegruppa også så med en gang at dette her ville være veldig nyttig for oss å jobbe videre sammen med Stein om.
Dette ville være med på å forsterke veiledningssatsingen vår i en veldig riktig retning.
Du nevnte det her med arbeidsmiljøørene.
De er av den oppfatningen at kanskje det beste arbeidsmiljøarbeidet du kan bedrive i et NA-kontor, det er å jobbe med kompetanse på en slik måte at det treffer medarbeiderne som er satt til å utøve jobben.
Derfor har vi lagt veldig stor vekt på det og har veldig mange arener der vi driver med kompetanseutvikling i kontoret.
Og så er det et annet moment som jeg synes man kanskje ikke legger stor nok vekt på.
Det er å sammen forstå oppdraget.
Hva er det vi faktisk er satt til å løse i det lokale NAV-kontoret?
Det er veldig lett å lese både kommunebrevet og mål- og disponeringsbrevet og nikke litt anerkjennende til det.
Men hvis man begynner å gå ned i det og stiller spørsmål om hva er det egentlig som står her og hvorfor står det der?
Og hva betyr det for oss som kontor?
Og hva betyr det for meg som medarbeider?
Og ikke minst også, hva utfordrer det her av ledelse?
Så vi bruker ganske mye tid på sammen å forstå oppdraget og å ene som hvilken retning, hva slags dregning er det vi ser i styringsdokumentene våre fra år til år.
Jeg har veldig trua på at dersom en medarbeider forstår oppdraget, forstår rammene vi opererer innenfor, så vil vedkommende være i veldig god stand til å få skapt de gode løsningene sammen med bruker, på en måte som ikke egentlig fordrer detaljstyring, men mer at du skjønner hva du er satt til å gjøre, hva er retningen på det arbeidet vi holder på med.
Så det å bruke tid sammen i et kollegium på å forstå styringsdokumenter og tolke styringsdokumenter sammen, det tror jeg ikke kan få lagt stor nok vekt på.
Sten, er det gjenkjennbart?
Var det det du så når du kom inn?
Ja, og det stemte jo veldig godt i forhold til hva jeg hadde forsket på, undersøkt, undervist om, skrevet om.
Så jeg skjønte veldig fort at her er det faktisk en organisasjon, en virksomhet som virkelig har fått til veldig mye av dette her i praksis.
Jeg oppfattet at jeg hadde gjort veldig mye riktig da.
Og jeg kan bekrefte det Jan Tore sier at dette her med å oversette, overordne styringssignaler, mål og disbrev og så videre, at medarbeideren fikk lov til å være med på det.
Jeg har jo vært med kontoret selv når det har skjedd og sett hvordan de har arbeidet, og det gir jo et veldig engasjement.
Når du som medarbeider får lov til å tre inn i det strategiske rommet sammen med ledelsen og utforske hva dette egentlig handler om for oss som kontor, og ikke minst for meg som medarbeider.
Hvordan skal jeg da ha mine mål?
Hvordan skal jeg kunne yte inn i denne retningen som nå settes?
Det skapes jo et eierskap og en forankring.
som da vil slå ut i det daglige arbeidet.
Så det så jeg veldig stort da.
Og det har jo etablert en systematikk med læringsarenaer.
De kaller det jo både for lettbeint og pop-ups, og en har en del sånne artige navn, men alle læringsarenaer er jo veldig medarbeidedrevet.
Det er medarbeiderne som kommer med sine interesser, sine spørsmål,
Ideer, hva ønsker jeg å presentere nå, inviterer andre medarbeidere inn.
Og det er klart, når medarbeiderne får lov til å være med i det strategiske og se retning og få eierskap, så har de også mye større muligheter for å lansere temaer inn i disse læringsarenaene som er nyttig i den samme retningen.
Så denne involveringen, altså samarbeidet mellom lederskapet og medarbeiderskapet, den så jeg veldig tydelig i da.
Og så er det en annen ting at det er mange styringssignaler, ja, i et sånt stort NAV-system, men likevel så har jo det enkelte NAV-kontoret et stort handlingsrom til å utnytte, da.
Og det opplevde jeg at NAV Lillehammer i Grønnsak har vært veldig flinke til, at de har liksom satset på noe, og det de har satset på har de gjort ordentlig.
Og at de ikke har hoppet fra tue til tue og respondert på alle små og store signaler som kommer, men har hatt veldig tro på det de har holdt på med.
Og det gir jo en kontinuitet, og det gir en mye større trygghet.
Og kontoret har også vært veldig flinke til å skape røde tråder mellom de tingene de satser på.
Dette henger sammen med det, og dette henger sammen med det.
Sånn sett så kom jeg inn og ble en del av dette myndiggjorte NAV-kontoret da.
Og det var jo en veldig stor fordel når vi nå skulle gå og løse på dette her og inkludere myndiggjøringsmodellen inn i veiledningssatsinga.
Vi snakker om strategier og signaler.
Vi vet jo selv utenfra at hybridmodellen er aktuelt.
Dette med ungdomsgarantien er selvsagt like aktuelt.
Hvis vi går tilbake til modellen, er det mulig å bake disse to eksemplene inn i modellen, eller blir det bare nok en ting?
Nei, vi opplever ikke at det der blir noen ting.
Det er som du er inne på, det er veldig mange føringer i et NAV-kontor, og det er klart at det å bruke litt jobb og egentlig fendre unna noe som ikke er riktig så viktig som andre ting, er en vesentlig del av lederrollen, og ting man må snakke med medarbeiderne om.
Hva er det vi faktisk skal legge vekt på her?
Når det gjelder myndiggjøringsmodellen, så griper den veldig sterkt inn i veiledningssatsingen vår.
Og vi har sagt i flere år nå at det som kan automatiseres og digitaliseres i et lokalt navkontor, det vil bli gjort.
Hva er det vi kommer til å sitte igjen med i fremtiden, og som vi egentlig allerede ser i kontorene nå, jo det er møte med den enkelte, altså møte med mennesket,
Det er klart at det fordrer en kompetanse innenfor veiledning som vi ikke kan klare oss uten i et lokalt navkontor.
Derfor blir myndiggjøringsmodellen også veldig fin å jobbe etter for oss, for der ligger det inne faktorer som er helt avgjørende for å skape den fremdriktende utetter for den enkelte brukeren.
Jeg kan jo dra frem som et eksempel i årets foreløpig mål- og disponeringsbrev,
så står det litt om veiledning der.
Der står det blant annet en føring om at vi mobiliserer arbeidskraft til et arbeidsliv i omstilling.
Den arbeidsrettete oppfølgingen skal bidra til at personer får planlagte og forberedte brukermøter som sikrer brukermedvirkning.
Her snakker vi egentlig om faktoren autonomi i myndiggjøringsmodellen.
Videre så står det at personer skal få veiledning som bidrar til å bygge mestringstro og en tillitsbasert relasjon med NAV.
Altså mestringstro, det er jo mestring som også er en av de fire faktorene i modellen, og man skal også ha en tillitsbasert relasjon med NAV, altså relasjon, den tredje faktoren i modellen.
Til slutt så står det at den enkelte skal få hjelp til å utforske sine muligheter, sette jobbmål og avtale aktiviteter som er hensiktsmessig for den enkelte.
Og så hensiktsmessig, da er vi inne på meningsfaktoren i myndighetsmodellen.
Så det er ingen sak å koble myndighetsmodellen og arbeidet vi har lagt ned og fortsatt holder på med inn i de føringene som ligger i måledisponeringsbrevet.
Den neste vil si at det er en forutsetning at vi klarer å jobbe etter den modellen for å klare å lykkes med å nå målet.
Når vi startet arbeidet med Stein, så hadde vi en felles hypotese om at når bruker opplever myndigjøring i møte med oss, så øker sjansen for at bruker utvikler eierskap til egen prosess, aktualiserer sine ressurser og bidrar positivt til egen utvikling.
Og da kan vi begynne å snakke om mobilisering, altså å mobilisere arbeidskraft til et arbeidsliv i ungstilling, hvis den arbeidskraften ikke har et eierskap til prosessen sin, og ikke bidrar aktivt, ja da er det ganske krevende å mobilisere.
Så jeg tenker at det er en forutsetning å ha en linkling på brukermøtene våre, sommyndiggjøringsmodellen legger opp til.
Så det her er åpenbart en rød tråd for oss, og som står helt sentralt både når det gjelder hybridmodellen og gjennomføring av ungdomsgarantien, og mye mer av det som står i mål- og disponeringsbrev og kommunebrevet årlig.
Slik at myndiggjøringsmodellen for de utenforstående høres ut som det der en måte å lede på, en måte å inkludere på, en måte å jobbe på, veldig sånn prosessorientert.
Og det hører jeg jo, det er jo måten Lillehammer og Gaustad navkontoret jobber på.
Men stor spørsmål, kan den implementeres overalt, Stein?
Eller krever det, hva skal vi kalle det, såkalt implementeringsklare navkontor?
Veldig godt spørsmål, og utgangspunktet er nok ja.
Den kan implementeres, og den burde ha blitt sett fra mitt ståsted, for den faller fire helt sentrale faktorer som når mennesker opplever det, så skaper det eierskap, framdrift, ressursallokering og så videre da.
Men det er klart at alle endringsprosesser eller kompetanseprosesser lever sitt eget liv, slik at det går ikke an å kopiere det som NAV Lilla med Gaustadal har gjort, og så si at nå skal et andre NAV-kontor gjøre akkurat det samme.
Så det må bli en prosess som det enkelte NAV-kontoret har eierskap i.
Og bare kort litt om hvordan vi gjorde det da, på navn av Lillehammer Gausdal som ble en prosess som ble skapt sammen med ledelsen og medarbeiderne i tett samarbeid.
så innså vi jo veldig fort at her måtte alle skjønne hva er det denne modellen er.
For kunnskap.
Hva er disse fire faktorene?
Hvilke teorier er det den bygger på?
Slik at interessen og mulig nytteverdi blir skapt i starten der.
Og så er det veldig viktig at når...
virksomheter tar i bruk modellen, at den blir operasjonalisert i den konteksten den skal brukes.
Altså, hva handler disse fire faktorene helt konkret om?
Og da kjørte vi gode kompetanseøkter, hvor vi gikk runde inn i hver av de fire faktorene, og sett fra brukers side da, hva skal bruker konkret oppleve
Gitt disse fire faktorene når du er i møter med veiledere på navn.
Og dette ble da til både en overordnet forklaring på de fire faktorene, men også helt sånne utsang, som vi kalte det.
Dette opplever brukeren.
Og da fikk jo NAV-kontoret en helt sånn konkret modell.
som de da nærmest kunne henge opp på møterommene og bruke som refleksjonsverktøy.
Når de hadde konkrete møter med brukere, så kunne de gå tilbake til modellen, hva skjedde, hva hendte, hva kan jeg lære, hva skal jeg utvikle meg i?
Og det var neste steg, at hva gjør vi da, konkret?
i hverdagen for å kunne stimulere disse fire faktorene i veiledning.
Og så kjørte vi gode prosesser rundt det, og fikk fram da både ferdigheter og holdninger og verktøy og teknikker som liksom skulle til.
Og så var det neste steget, det var liksom gitt dette her, hva skal jeg trene på?
Og så lagde da hver enkelt medarbeider treningsplaner.
Og så kunne de ha med seg observatør, altså kollegaer inn kanskje i brukermøter, og så kunne de ta med seg erfaringer og inn i kollega-veiledning.
Så det ble en prosess, en struktur som forankret modellen, og folk ble mer kjent, men ble tryggere, høste erfaringer.
Og dette, tenker jeg, kunne skje på NAV Lillehammer i Gøvstad, for at de hadde på forhånd etablert et system og en struktur for hvordan de drev kompetanseprosesser da.
Vi har jo begrenset tid, og vi har et regulert arbeidsliv, for å si det sånn.
Men hva har det, sier det noe om, hva har dere på en måte fått ut av det måte de jobber?
Er det noen dilemmaer?
Hvis man setter det på en måte på spissen?
Nei, du må jo investere en del tid i dette her, og nå har jo vi jobbet med det her snart i fire år, og holder fortsatt fast ved det.

Dette her er noe som ikke kommer til å gå over hos oss, men vi ser på det som en helt nødvendig satsing og et nødvendig arbeid for å møte kravene til et lokalt mannkontor i fremtiden.
Vi har også etablert kollega-veiledningsgrupper på tvers av avdelingene i kontoret.
De bruker jo myndiggjøringsmodellen nesten i hvert eneste møte, da de drøfter saker og problemstillinger knyttet til jobben sin.
Som Stein var inne på, så har jo hver enkelt medarbeider hos oss også en egen treningsplan, der de har definert noen områder som de bevisst ønsker å jobbe med,
når det gjelder veiledning og møte med bruker.
Vi har også gjennomført motiverende intervjuer, flere dagers samlinger på det, som også er vinklet opp imot myndighetsmodellen og hvordan vi kan utfordre i veiledningssituasjonen for å for eksempel skape en bedre relasjon, eller at bruker skal oppleve mestring, eller at det skal oppleves meningsfylt,
Eller at brukeren skal ta hånda på rattet og ha egentlig autonomi knyttet til egen sak.
Så dette henger veldig godt sammen i kontoret.
Og jeg tror også at det der er med på å skape en trygghet i veilederrollen.
Man ser kanskje også hva man bør fokusere på i møte med bruker.
Der hvor man kanskje opplever at
bruker ikke tilstrekkelig grad kanskje opplever mening med det vi driver å prøve å få til, så må man kanskje legge større vekt på å skape den meningen sammen med bruker.
Og da er det sånne brukerutsagn da, som Stein var inne på, som vi har utarbeidet sammen, som vi må egentlig ta en sånn selvrandsakelse på om vi har lykkes med det i møte med denne konkrete brukeren her.
Og hva må jeg eventuelt gjøre for å forsterke det nå da?
Så det prøver man da å trene på i hverdagen.
Vi nærmer oss slutten.
Har du noen avsluttende innspill?
Du er helt avhengig av å ha en ledelse i et kontor som ser noenlunde likt på det her, og ønsker å ta det her skikkelig inn.
Vi har fire avdelingsledere, og uten de lederne som kan være med ut helt i avdelingen og ned i det enkelte team, og i møte med den enkelte veileder, uten de så hadde ikke det her gått.
Så vi er en ledelse som står samlet om dette her, som ønsker å oppnå det samme.
Og så må jeg heller ikke glemme å fremheve kompetansegruppa som da er sammensatt fra alle avdelinger.
De har jo en helt avgjørende rolle i det her.
Uten de så hadde ikke vi klart å holde fast ved den satsingen her og fått så mye ut av den som vi har fått.
De får hele tiden signaler fra de som jobber ute i bærdagen og i møte med brukere og arbeidsgivere hver eneste dag, og får signaler på hva vi må sette på agendaen når det gjelder kompetanse.
Så det er helt avgjørende å få hele den der kjeden til å henge veldig godt sammen i et kontor.
Så uten det så tror jeg man kommer veldig, veldig til kort.
Det er laget en veileder i forhold til implementering av midløresmodellen.
Det er utgitt bøker og så videre.
Som dere ønsker mer informasjon, gå inn på inn.no slash nav bindesrek inn.
Der er det mer.
Takk til Stein og Jan-Tore.
Dette var siste episoden av INNiNav før ferien. Vi er tilbake 1.september.
Men følg med på Kunnskapstime i Teams 18.juni, den skal handle om veiledning.
Du finner Kunnskapstimene på Universitet i Innlandets nettsider, og lenken ligger også på denne podkastens nettsider.
Ha en fin sommer!